Z Dariuszem Puchalskim, Prezesem i założycielem firmy DGCS S.A., współautorem książki „Strategia 64 pól w biznesie”, rozmawiał Paweł Dudziński z Portalu Ludzi Sukcesu CentrumBiznesowe.info.
PAWEŁ DUDZIŃSKI: Panie Darku, jest Pan autorem książki „Strategia 64 pól w biznesie”, którą napisał Pan wspólnie z ówczesnym Prezesem Polskiego Związku Szachowego Tomaszem Delegą. Czego w skrócie możemy się dowiedzieć ze wspomnianej książki?
DARIUSZ PUCHALSKI: Witam, na wstępie dziękuję za zaproszenie do rozmowy.
Książka w swoich założeniach miała pokazać trochę inną twarz szachów. Inną od tej, którą zwykle obserwujemy na turniejach szachowych. Tam zwykle udział biorą miłośnicy tej gry i im nic nie trzeba tłumaczyć. Co najwyżej można wiele ciekawych rzeczy od nich usłyszeć, czy też się nauczyć. Chciałem w niej pokazać, że można na tę grę spojrzeć z perspektywy przedsiębiorcy, który otrzymuje doskonałe narzędzie do doskonalenia pożądanych dla siebie cech.
Mówiąc w dużym skrócie, książka miała pokazać osobom dopiero co „odkrywającym” szachy, jak granie w tę grę może wpływać na doskonalenie takich pożądanych cech przedsiębiorcy jak: umiejętność analizy i podejmowania właściwych decyzji w odpowiednim czasie czy też umiejętność myślenia strategicznego.
Dodatkowo, jeśli można to robić w atmosferze przyjemnej rywalizacji, nierzadko nawiązując nowe interesujące kontakty biznesowe, to warto to wziąć pod uwagę. Przyjęta forma książki siłą rzeczy nie pozwalała na długie akademickie wywody. Miała zachęcić do świeżego spojrzenia, zaintrygować pokazując jedynie czubek lodowej góry możliwości, potencjału, który w tym aspekcie w niej tkwi. Czy to się udało, określić mogą tylko jej czytelnicy.
A jakie strategie preferuje Pan w prowadzonych przez siebie biznesach?
To dla mnie bardzo trudne pytanie. Moje spojrzenie, jak pewnie wszystkich innych, zmieniało się na przestrzeni lat, w miarę zdobywanego doświadczenia. Ale to przecież nie miejsce i czas, aby tak głęboko w to wchodzić. Przedstawiając to, znów w dużym skrócie, preferuję podejście, które określiłbym jako spojrzenie z perspektywy matematycznej teorii gier. Biznes ciągły, czy też poszczególne projekty, traktuję jak grę. Podkreślę, „jak grę”, a nie jak wojnę czy konflikt. Najlepiej, kiedy wszyscy gracze mogą i mają taką możliwość, aby ugrać jak najwięcej dla siebie, częściej kooperując, rzadziej „walcząc o ten sam łup”.
Takie podejście ma według mnie wiele zalet. Po pierwsze, gra ma zwykle jakieś zasady, które w pewnym zakresie wszyscy uznają. Po drugie, może być częściowo świetną rozrywką intelektualną, nie tylko ciężką harówką. Po trzecie, pozwala na każdą „partię”/projekt patrzyć z nowej, świeżej perspektywy, ograniczając rutynę i znudzenie, a wykorzystując właśnie zdobyte wiedzę i doświadczenie. Po czwarte, prawie nigdy nie jest ostateczna. Będą kolejne, w których zawsze możemy wypaść lepiej.
Takie podejście jako fundament budowania strategii pozwala nam na uruchamianie najważniejszych, moim zdaniem, czynników w biznesie, takich jak kreatywność i konsekwencja. To oczywiście temat na dłuższą, inną rozmowę, ale z mojego doświadczenia i obserwacji prawdziwych mistrzów biznesu wynika, że element gry wszystkich interesariuszy jest stanowczo niedoceniany jako obszar analizy i źródła decyzji.
Dlaczego „matematyczna teoria gier” a nie tylko „teoria gier”? To wynika z mojego wykształcenia i roli, jaką pełni w moim życiu matematyka. Ostatnio trafiłem na bardzo interesującą pozycję pt. „Spal pracownię matematyczną… i sam sobie wymyśl matematykę” autorstwa Jasona Wilkesa. We wstępie mówi o czymś, co zawsze podkreślałem. Pisze, że zostaliśmy „okradzeni z matematyki” przez zły system, czy też sposób jej nauczania. Sam autor z osoby nienawidzącej tego przedmiotu przeistoczył się, przez przypadek, w wykładowcę i jej propagatora.
To matematyka pierwsza pokazała mi, jak bardzo świat jest złożony, a przez to ciekawy. Że istnieje wiele równoległych „wszechświatów”, w których reguły mogą różnić się diametralnie. I nie pokazała tego w sposób odstręczający złożonością, a raczej jako nieograniczoną przestrzeń do eksploracji, nieograniczone pole możliwości. Wystarczy zmienić perspektywę, a widzisz i masz już przed sobą coś innego. Moim zdaniem bliższy kontakt z matematyką bardzo pobudza kreatywność, czyli coś, czego w biznesie nie da się przecenić.
Od lewej: Minister w Kancelarii Prezydenta RP Andrzej Dera, ówczesny Prezes PZSzach Tomasz Delega i Prezes DGCS S.A. Dariusz Puchalski
Jaki jest Pana przepis na sukces zawodowy i sukces w biznesie?
Abym przekazywał jakiś swój przepis, sam najpierw musiałbym okazać się „świetnym kucharzem” (śmiech). Nie uważam, aby moje osiągnięcia predestynowały mnie do dzielenia się szczególnie dobrymi czy też świetnymi, własnymi przepisami na sukces w biznesie. Jak większość z nas, staram się po prostu podpatrywać najlepszych. Dodatkowo z racji charakteru usług, jakie od prawie 30 lat świadczy moja firma, miałem okazję obserwować niemalże od kuchni, od samego środka, jak niektórzy moi klienci osiągali oszałamiające sukcesy. To, co szczególnie jest cenne w tych obserwacjach, to długi okres, nierzadko dwudziestoletni i większy. Patrzysz na ludzi, którzy zaczynając od kilkuosobowych zespołów, prowadzą teraz firmy na światowym poziomie.
Oczywiście, nie byłbym sobą, abym nie zadawał sobie pytania, co wyróżnia tych, którzy osiągnęli wielki sukces, od tych, którym to się nie udało. Chciałem na podstawie analizy historii sukcesów w tej grupie, liczącej kilkuset przedsiębiorstw, wyodrębnić na swój użytek tzw. czynniki sukcesu. Na dzień dzisiejszy są to: skupienie, ciągłość i determinacja oraz wielkość rynku docelowego. Wszyscy ci, którzy osiągnęli wielki sukces, a miałem okazję ich obserwować, charakteryzowali się właśnie takim cechami, prowadząc swój biznes. Nie rozpraszaj się, skup się na centrum swojego biznesu i nie puszczaj, podkreślam jeszcze raz – nie rozpraszaj się!
Szachiści powinni od razu w tym miejscu skojarzyć zasady debiutu (czyli rozpoczynania partii) na próbie opanowania centrum szachownicy. W biznesie musimy odkryć to centrum i pilnować go z całych sił, aby później wygrać całą partię. Jak kiedyś powiedział Steve Jobs, cytuję z pamięci: „od tego co robiliśmy, ważniejsze było to, czego nie robiliśmy” (czyli to, czego nie powinno się robić).
Od zawsze wmawia się nam, że dywersyfikacja działań, czy też np. portfela inwestycyjnego, to dobra strategia. Tak, dobra, tyle że być może tylko dla redukcji ryzyka, a nie ma przecież wielkich sukcesów bez niego. Ale jak skupić się tylko na jednym i trwać, doskonaląc się, a jednocześnie nie popaść w rutynę, znudzenie czy wręcz zniechęcenie? Wielu przedsiębiorców zmęczonych jednym tematem, ciągle podgląda innych, szukając tego „złotego” interesu. Skaczą z kwiatka na kwiatek, aż w końcu nie ma już na co skakać. Wiem coś o tym, bo moja olbrzymia ciekawość świata, nie w sensie geograficznym, często pchała mnie w tym kierunku. Jak zachować tę ciągłość i utrzymać determinację na właściwym poziomie? Tutaj odpowiedzią są dla mnie dwa słowa: kreatywność i gra. Tylko podejście gracza, w tym pozytywnym sensie hazardzisty (można grać także z samym sobą), pozwala na ciągłe doskonalenie, determinację, a co najważniejsze kreatywność, która często jest pochodną lekkiego podejścia, ocierającego się o zabawę. I na koniec wielkość rynku. Musimy zawsze świadomie dążyć do jego powiększania.
Krótki przykład: jestem producentem systemów ERP oraz prowadzę usługi doradcze, w tym finansowo-księgowe i kadrowe dla małych i średnich przedsiębiorców. Czyli dostarczam oprogramowanie wspierające zarządzanie firmą w jej głównych obszarach oraz doradzam, jak je wykorzystać, aby właściciel odnosił jak największe korzyści dla swojego biznesu. Dodatkowo usługi doradcze wychodzą poza obszar wyznaczony przez dostarczane software, bo realizujemy również zlecenia w obszarach zakładania, przekształcania, likwidacji firm, sukcesji oraz działań naprawczych. Reprezentujemy naszych klientów przed organami administracji państwowej, także w różnego rodzaju sporach; czasami przedsiębiorca kontra inny przedsiębiorca. W tym przypadku mogłoby się wydawać, że moim rynkiem są tylko polscy przedsiębiorcy. Chociaż zakres działań jest szeroki, to sam rynek pod względem liczebności potencjalnych klientów można zaliczyć do raczej ograniczonego (podlegającego zjawisku nasycenia) w porównaniu np. do producentów gier, których odbiorcami może zostać praktycznie każda osoba na świecie, która prawie zawsze wyrazi zainteresowanie nową, kolejną wersją. To zauważalna różnica skali, szczególnie w odniesieniu do produktów standaryzowanych, które można sprzedawać w praktycznie niezmienionej formie wielu odbiorcom. A tak jest np. w odniesieniu do naszych standardowych pakietów oprogramowania. Jeśli tego nie zmienię, a jest tu wbrew pozorom wiele możliwości, mój sukces w tej grze pozostanie umiarkowanym.
Przykładowo, w pierwszym kroku zaczęliśmy oferować nasze produkty i usługi zagranicznym firmom inwestującym w Polsce. Pracujemy nad uniwersalnymi modułami, które można wykorzystać z oprogramowaniem podobnej klasy sprzedawanym na całym świecie. Nie jesteśmy tu zbytnio odkrywczy, ale często obserwuję, jak wielu z nas, przedsiębiorców, nie identyfikuje takich potrzeb. Na koniec bardzo ważna uwaga. Biznes to prawie zawsze gra zespołowa. Możesz mieć wspaniałą strategię, głęboką wiedzę, jednak jeśli nie będziesz miał zespołu, najprawdopodobniej przegrasz.
A co Pana przyciągnęło do biznesu? Jakie były Pana początki?
Najkrócej ujmując: świadoma mentalność gracza, którą uaktywniły we mnie jeszcze w szkole podstawowej właśnie szachy.
Czy przydatne okazały się umiejętności matematyczne i szachowe, co przytaczają jako jedną z przyczyn Pana sukcesu pańscy współpracownicy?
Jeśli zgodzimy się z tym, że gram, to te umiejętności są nie do przecenienia. Nigdy nie zastanawiałem się, co myślą o naszych wspólnych sukcesach współpracownicy w kontekście mojego w nich udziału. Jeśli jest w ogóle coś, co zapamiętałem jako częściej wskazywane w odniesieniu do mojej osoby, to jest to kreatywność rozumiana jako umiejętność poszerzania dostępnych możliwości w wielu sytuacjach. Pamiętajmy jednak, że dostrzeżenie możliwości nie zawsze jest równoznaczne z ich realizacją, zwłaszcza kiedy nie jesteśmy wystarczająco skupieni na naszym centrum biznesu.
Co sądzi Pan na temat świadomości biznesowej w naszym społeczeństwie? Czego nam najbardziej brakuje, a co jest naszą silną stroną?
Najbardziej nam brakuje doświadczenia biznesowego. Wychowywaliśmy się w takim, a nie innym państwie, gdzie działalność gospodarcza jednostki była, delikatnie mówiąc, marginalizowana. Ci, którzy urodzili się później, nie mogą więc czerpać z tak bogatego doświadczenia, jak ludzie wychowani w krajach o bogatych tradycjach gloryfikowania przedsiębiorczości. Paradoksalnie część z nas umiała i umie korzystać z tego stanu rzeczy. Chodzi mi tu o swoistą cechę niezrażania się trudnościami, czy też warunkami okołobiznesowymi, oraz o umiejętność robienia czegoś praktycznie z niczego!
Pełni Pan funkcję dyrektora generalnego w spółce DGCS S.A. W jaki sposób udało się Panu rozwinąć jej działalność?
Pierwotna nazwa firmy DGCS S.A. brzmiała „dGame Computer Studio” i nie chodziło tutaj o gry komputerowe, jak wielu sądziło, a właśnie o wykorzystanie, czy raczej o próbę wykorzystania teorii gier w biznesie. Dzisiaj to już żadna nowość. Wtedy tak nie było. Po prostu grałem… (uśmiech). Reszta działań była prostą konsekwencją tej myśli przewodniej. Tak naprawdę sądzę, że dopiero teraz – dzięki rozwojowi teorii gier oraz sztucznej inteligencji – może udać nam się rozwinąć firmę. Co z tego, że badacze wskazywali na te możliwości dużo wcześniej, kiedy potencjalny odbiorca wcale nie dostrzegał ich istnienia, czy też potrzeb ich wykorzystania. To się wyraźnie zmienia, szczególnie w obozie potencjalnych klientów.
Jakie są sztandarowe produkty spółki i jakimi dużymi projektami może się pochwalić DGCS?
Sztandarowe produkty naszej firmy to szeroko rozumiane doradztwo biznesowe oraz oprogramowanie dla firm, wspierające ich zarządzanie, gotowe i „pod klucz”. Krótko mówiąc, naszą misją jest wspierania klientów w „wygrywaniu gier”, jakie prowadzą!
Co do dużych projektów… Jak je mierzyć? Jeśli budżetem, to realizowaliśmy w kooperacji projekty informatyczne o wielomilionowych budżetach. Jeśli wpływem na klienta, to wielu z nich pomogliśmy uniknąć ostatecznej przegranej, pomagając w doborze i wdrożeniu strategii, pozwalającej wyjść z kryzysu, innym z kolei pozwalaliśmy się skupiać przez lata na ich centrum biznesu, wspierając w ten sposób nierzadko wielkie sukcesy.
Naszym największym osiągnięciem, czy też projektem, jest często ponad 20-letnia, a czasami sięgająca prawie 30 lat, współpraca z tymi samymi klientami. Fakt, że z kimś gramy w tej samej drużynie od tylu lat, jest dla nas źródłem wielkiej satysfakcji.
Z jakimi podmiotami współpracujecie i kto należy do waszych klientów?
Trudno jest mi wskazać podmioty, z którymi współpracujemy w jakiś szczególny sposób. Są wśród nich duże spółki giełdowe i mniejsze. To wszystko zależy od potrzeb w danym projekcie. Ponadto sami rozwinęliśmy się w grupę firm, które coraz bardziej kompleksowo wspierają naszych klientów. Są to firmy wdrożeniowe, produkcyjne, prawnicze czy też specjalizujące się w bezpieczeństwie.
Czym walczycie z konkurencją i czym wyróżniacie się na rynku?
Jak już wcześniej wspomniałem, staram się unikać pojęć typu „walka”, „wojna” czy „konflikt”, ograniczając się co najwyżej do „gry” lub „potyczki”. W zasadzie, w potocznym słowa tego znaczeniu, nie walczymy z żadną konkurencją. Po prostu staramy się dostarczać jak najlepsze rozwiązania naszym klientom. Często zadaję sobie pytanie, czy to jest dobra strategia? Ale wtedy pojawiają się inne: co jest moim celem? Czy pokonanie konkurenta, czy wsparcie w możliwie największym stopniu naszego klienta? Wszyscy chyba znamy różnych fachowców od drobnych robót budowlano-remontowych. Część z nich jest po prosu tak dobra, że nie walczy z konkurencją. Jedynym ich problemem jest zachowanie poziomu usług przy rosnących zamówieniach i wydłużającym się czasie realizacji. Zdaję sobie sprawę, z tego, że może to wydawać się bardzo kontrowersyjnym podejściem, ale chyba jest najbliższe naszej biznesowej rzeczywistości. Przedstawienie tutaj wszystkich argumentów z pewnością przekroczyłoby ramy tego wywiadu. Zwrócę tylko uwagę na dwa fakty. Proszę spojrzeć, jak wiele energii poświęca się na doprowadzenie do samego aktu sprzedaży. Wszyscy wiemy, że sprzedaż jest niewątpliwie tlenem, pozwalającym łapać oddech w firmie… I chociaż prawie wszyscy wiedzą, że równie istotne jest utrzymanie klienta, zdecydowanie mniejsze nakłady idą na świadome zwiększanie efektów tego procesu. Pojawiają się jakieś karty rabatowo-lojalnościowe i tym podobne rozwiązania, ale jeśli się nad tym głębiej zastanowić, to dojdzie się do wniosku, iż nie o to w tym wszystkim chodzi…
Kiedyś pewien duży polski koncern miał okazję bliżej przyjrzeć się naszej firmie. Ludzie tam pracujący nie mogli wyjść z podziwu, że w ogóle cokolwiek sprzedajemy przy prawie zerowych, ich zdaniem, nakładach na marketing (rozumiany jako promocja sprzedaży). A jednak nasza sprzedaż rośnie! Podkreślę tylko jeszcze, że zdaję sobie sprawę, iż po takim wywodzie bez trudu znajdę adwersarzy, którzy będą się starali obalić słuszność mojego podejścia. Oczywiście przyjmuję, że mogę się mylić. Jeśli tak, to ważne, aby nie trwać z uporem w błędzie i reagować. Zbyt często trwanie przy strategii jest przeceniane w odniesieniu do przemyślanych reakcji na to, co się zdarza tu i teraz. Rozstrzygniecie tego, co jest ważniejsze: sprzedaż, czy utrzymanie klienta, doczekała się już wielu dyskusji i wniosków z nich płynących. Istotna jest realizacja w praktyce tych wniosków.
Ciąg dalszy nastąpi…
Artykuł powstał we współpracy Portalu Ludzi Sukcesu CentrumBiznesowe.info, a także DGCS S.A.: www.dgcs.pl.